امروز، بیستم تیر ماه، رویداد «سرنوشت منابع انسانی در سایه عصر دیجیتال» توسط دیجی‌نکست برگزار شد که در یکی از پنل‌های این رویداد مدیران عامل چهار مجموعه مختلف درباره «سازمان در حال گذار: بیانی از تجربیات سازمان‌ها از تغییرات» صحبت کردند و از ضرورت‌ها و چالشهای مربوط به تغییرات مختلف در سازمان و نقش منابع انسانی در این خصوص گفتند.
سپیده استاد زمانی، مدیرعامل یونیلیور؛ مسعود طباطبایی، مدیرعامل دیجی‌کالا؛ الناز سخائیان، مدیرعامل نستله و مهراد عبدالرزاق، رئیس هیئت مدیره و هم‌بنیان‌گذار اسنپ‌فود پنلیست‌‌های این برنامه بودند.
حضور دو مدیرعامل شرکت‌های استارتاپی در کنار دو مدیرعامل از شرکت‌های سنتی و بیان تجربه‌هایشان نشان می‌داد چالشهای بعضا مختلفی در هر یک از این دو نوع مجموعه وجود دارد که نجوه مواجهه و حل آن‌ها می‌تواند متفاوت باشد؛ با این حال، عنصر موثر مشترک برای مواجهه با بسیاری از مسائل این مجموعه‌ها بخش «منابع انسانی» این سازمان‌ها است.
با توجه به موضوع این رویداد که بررسی ارتباط میان حوزه منابع انسانی و دنیای دیجیتال است، در بخشی از این پنل نیز به این موضوع مربوط بود. تجربه‌های مطرح‌شده از سوی مدیران درباره این موضوع نشان داد که مساله به‌کارگیری فناوری در حوزه منابع انسانی یا همان دیجیتالی شدن منابع انسانی هنوز در فضای کسب‌وکارهای ایرانی، چه در نمونه‌های سنتی و چه در نمونه‌های استارتاپی، رخ نداده است و گروه‌های منابع انسانی برای پیشبرد برنامه‌ها و اهداف‌شان کمتر از فناوری‌های دیجیتال استفاده می‌کنند.
برخلاف اکثر حوزه‌های کسب‌وکار مثل تولید، فروش و... منابع انسانی هنوز دیجیتالیزه نشده است
سپیده استادزمانی، مدیرعامل یونیلیور ایران است؛ یک شرکت بین‌المللی که بیش از ۱۰۰ سال است در سطح جهانی فعالیت می‌کند، بیش از ۳۰ برند برتر در سطح دنیا دارد و در ۱۹۰ کشور جهان فعال است که ۱۱ برند برتر یونیلیور در ایران هم تولید و فروش دارند.
استادزمانی اعتقاد دارد هنوز فاصله زیادی بین منابع انسانی و دیجیتالی شدن وجود دارد و توضیح می‌دهد: «دیجیتالیزیشن و هوشمندسازی در حوزه‌های مخالف تولید، لجستیک، فروش و… وارد شده و به کار گرفته می‌شود اما در منابع انسانی هنوز راه داریم تا به دیجیتالی شدن برسیم. برای رفتن به این سمت نیاز به مدیران منابع انسانی آگاه به حوزه دیجیتال داریم.»
البته مدیرعامل یونیلیور اشاره می‌کند که «برای مواردی مانند سیستم سالانه ارزیابی رضایت‌مندی کارکنان یا سنجش رضایتی که هر سه ماه انجام می‌دهیم از ابزارهای دیجیتال استفاده می‌کنیم تا نارضایتی‌ها را بررسی و برایشان راهکار پیدا کنیم» اما صرفا همین موارد را نمی‌توان به معنای دیجیتالی شدن منابع انسانی دانست.
استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای سنجش و تحلیل داده‌های موجود در حوزه منابع انسانی یک نیاز مهم است
الناز سخائیان، مدیرعامل نستله، که یک شرکت بین‌المللی با سابقه کار بیش از ۱۵۰ سال است و از ۲۳ سال پیش در ایران کارخانه راه‌اندازی کرده و تولید انجام می‌دهد نیز اعتقاد دارد استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای سنجش و تحلیل داده‌های موجود در حوزه منابع انسانی یک نیاز مهم است که باید مدیران و نیروهای فعال در حوزه منابع انسانی به سمت آن بروند:
«دانش نیروهای منابع انسانی در حوزه ابزارهای دیجیتالی باید رشد کند. یکی از مهم‌ترین تاثیرات استفاده از این ابزارها به کار گرفتن آن‌ها برای سنجش و تحلیل و ارزیابی دیتای مربوط به نیروی انسانی سازمان است. باید بتوانیم در زمینه استفاده از چنین ابزارهایی توانمند شویم تا بتوانیم راهکارهای متناسب را شناسایی و اجرا کنیم.»
مهراد عبدالرزاق، رئیس هیئت مدیره و هم‌بنیان‌گذار اسنپ‌فود، نیز اعتقاد دارد که «اگر منابع انسانی به سمت دیجیتالی شدن برود می‌تواند در سازمان ورود به عملکرد داشته باشد، در واقع می‌تواند عاملیت پیدا کند (Enabler شود).» به اعتقاد او، رفتن به سمت دیجیتالی شدن در حوزه منابع انسانی امکان عارضه‌یابی بهتر را هم فراهم می‌کند.
شاید در روش کار کردن ایراد داریم که کشورهای خارجی مدیران ما را جذب نمی‌کنند
مسعود طباطبایی، مدیرعامل دیجی‌کالا، در این پنل بیشتر به موضوعاتی مانند نقش منابع انسانی در ایجاد فرهنگ سازمانی و هم‌چنین مساله مدیریت پرداخت. او اعتقاد دارد ضعف در نحوه کار کردن در کشور ما باعث می‌شود در میان افرادی که مهاجرت شغلی می‌کنند تعداد مدیران کمتر باشد و شرکت‌های بزرک خارجی از ایران مدیر جذب نمی‌کنند:
«۱۵ درصد از نیروی انسانی که از دیجی‌کالا رفته‌اند از کشور خارج شدند. این افراد در سطوح مختلف شغلی بوده‌اند اما در سطح مدیریتی نبوده‌اند. یا مثلا می‌بینیم که فوتبالیست‌های ایرانی به تیم‌های خارجی می‌روند اما تیم‌های خارجی مربی ایرانی جذب نمی‌کنند. این سوال من است که چرا مدیر و مدیرعامل صادر نمی‌کنیم؟ به نظرم می‌رسد که احتمالا مشکل در روش کار مدیریتی ما است.»
او یکی دیگر از ایرادات شرکت‌های ایرانی را نبود مساله مطالبه‌گری در فرهنگ سازمانی دانسته و می‌گوید: «همکارهای من باید هر چیزی که باعث شود شرایط بهتری برای کار کردن داشته باشند را از من مطالبه کنند اما چالش فعلی من این است که چنین فرهنگی در دیجی‌کالا وجود ندارد. جا انداختن مطالبه‌گری با چارچوب‌هایی که برایش در نظر می‌گیریم در سازمان، می‌تواند باعث رشد و بهتر شدن شرکت و کسب‌وکار ما شود. با این حال، چون فرهنگ مردسالار گذشته ما اجازه مطالبه‌گری را نداده است، اصولا مساله مطالبه‌گری در کشور ما وجود ندارد.»
به گفته مدیرعامل دیجی‌کالا، مدیران مجموعه‌ها و کسب‌وکارها باید اجازه بدهند که نقدها و مطالبه‌ها آزادانه و بی‌محابا مطرح شوند؛ هم‌چنین، واکنش مناسبی نسبت به این مسائل نشان دهند تا در آینده باز هم مطالبات مطرح شوند.
شناسایی نیازها و داشتن انعطاف لازم برای تغییر سیاست‌ها وظیفه منابع انسانی است
سپیده استادزمانی، مدیرعامل یونیلیور، معتقد است در مسیر چالش‌هایی که در درون مجموعه‌اش رخ می‌دهد مهم‌ترین رکن داشتن یک دیدگاه و چشم‌انداز روشن و مشخص نسبت به مشکلات از سوی گروه منابع انسانی است: «اگر تیم منابع انسانی کمک کند که vision مناسبی نسبت به تلاطم‌ها و چالشهای موجود در حوزه کسب‌وکارمان شکل بدهیم می‌توانیم واکنش بهتری در برابر آن‌ها داشته باشیم. در واقع، منابع انسانی باید سازماندهی مناسب برای کسب‌وکار را پیدا و آن‌ها را اجرایی کند و البته باید نسبت به سیاست‌های جدید و تغییر منعطف باشد.»
مدیرعامل یونیلیور در ادامه توضیح می‌دهد که چالش «عدم قطعیت» هم همواره در کسب‌وکارها وجود دارد که «اگر درک و شناخت بهتر و کامل‌تری نسبت به وضعیت و شرایط موجود داشته باشیم، احتمال خطر و ریسک را در نظر بگیریم، سناریوهای مختلفی طراحی کنیم و در مجموع آمادگی مواجهه با چالش‌ها را داشته باشیم می‌توانیم مشکلات مربوط به مساله عدم قطعیت را کمتر کنیم.»
استادزمانی هم‌چنین اعتقاد دارد «پیچیدگی» هم عنصر دیگری در کسب‌وکارها است که برای برطرف کردن مشکلات ناشی از آن انسانی می‌تواند کارگشا باشد. به گفته او، بخش منابع انسانی یک مجموعه به‌ویژه در زمان‌های بحرانی می‌تواند با ایجاد وضوح و شفافیت شرایط را ساده‌تر کند و ایجاد این شفافیت نقش موثری در بیرون آمدن از طوفان خواهد داشت.
الناز سخائیان، مدیرعامل نستله، نیز همین از پیش آماده بودن برای مواجهه با ابهامات و چالش‌ها را بهترین روش برای مدیریت عدم قطعیت‌ها می‌داند و توضیح می‌دهد که در نظر گرفتن سناریوهای مختلف برای اتفاقات بیرونی، آماده کردن خود برای مواجهه با چالشهای احتمالی، برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت ۳ تا ۵ ساله و ارتباط گرفتن با بدنه سازمان برای شفاف‌سازی مسائل برای همکاران و بدنه سازمان می‌تواند چالش‌ها را کمتر کند.
او هم‌چنین معتقد است «صنعت FMCG چون تولید دارد نمی‌تواند صرفا با راهکارهای اضطراری و ناگهانی پیش برود و باید خط سیر و مسیر مشخصی داشت. بنابراین، مسیر اصلی و کلی باید از قبل مشخص باشد تا هم‌چنان بشود به مسیر ادامه داد. البته در نظر گرفتن یک مسیر به این معنا نیست که امکان تغییر استراتژی وجود ندارد؛ گاهی متناسب با اقتضای زمان ناچاریم استراتژی را تغییر دهیم و راهکار جدیدی در پیش بگیریم.»
سطح ابهام در کسب‌وکارهای استارتاپی بسیار بالا است
مهراد عبدالرزاق، رئیس هیئت مدیره اسنپ‌فود هم چالش عدم قطعیت و ابهام را یک چالش مهم می٬داند و توضیح می‌دهد: «ابهام بیرون و داخل سازمان وجود دارد که در نظر گرفتن راهکار برای مواجهه با عدم قطعیت‌ها و آماده‌سازی خود برای مقابله با آن را ضروری می‌کند. زمانی که عدم قطعیت زیاد است نقش منابع انسانی این است که از یک سو، سرعت تصمیم‌گیری را بالا ببرد و از سوی دیگر، بخش زیادی از استرس نیروی انسانی را جذب و رفع کند.»
او در ادامه نیز اضافه کرد: «با توجه وضعیت استارتاپ‌ها در کشور سطح ابهام در کسب‌وکارهای استارتاپی هنوز بسیار بالا است و در جنین فضایی منابع انسانی یک شرکت باید فضای تصمیم‌گیری را تسهیل کند تا سطح ابهام کمتر و امکان مواجهه با چالش‌ها را بیشتر کند.»
مدیرعامل یونیلیور: منابع انسانی باید از نقش والدینی خارج شود
«انعطاف‌پذیری» یکی از ویژگی‌هایی است که به زعم مدیرعامل یونیلیور باید مدیران منابع انسانی از آن برخوردار باشند: «انعطاف لازم است چون باید بتوانیم تغییر ایجاد کنیم. بهترین مدیران منابع انسانی کسانی هستند که بتوانند شرایط مختلف نیروی انسانی در بخش‌های مختلف شرکت را درک کنند، نیازها را بفهمند و متناسب با آن تصمیم‌گیری کنند یا سیاست‌ها را تغییر دهند تا متناسب با وضعیت موجود باشد.»
به گفته استادزمانی، در حال حاضر نگهداشت نیروی انسانی و ایجاد دلبستگی برای افراد یکی از سخت‌ترین چالش‌ها است. برای ایجاد این دلبستگی «منابع انسانی باید از نقش والدینی خارج شود و همه چیز را شسته‌رفته در اختیار قرار ندهد. منابع انسانی باید به افراد بگوید خودت مسیر شغلی خودت را بساز و هدایت کن ما هم کمکت می‌کنیم. با این کار نیروی انسانی هم به سازمان دلبستگی پیدا می‌کند، هم چشم‌انداز بهتری از آینده‌اش خواهد داشت و هم هدفمندتر می‌شود چون خودش باید مسیرش را بسازد.»
نظر شما