* دکتر حوریه یحیایی

در هرجامعه‌ای، سرمایه‌های انسانی به دو گنجینه ارزشمند تقسیم می‌شوند: یکی انبار تجربه‌های انباشته‌شده که بر شانه‌های پیشکسوتان سنگینی می‌کند و دیگری مخزن شور، ایده و انرژی که در وجود جوانان می‌جوشد. به نظر می‌رسد عقل سلیم حکم می‌کند که این دو گنج را در کنار هم بچینیم تا هم از خرد کهنه‌کاران بهره‌مند شویم و هم از طراوت نوکاران. اما واقعیت تلخ این است که در بسیاری از سازمان‌ها، نهادها و حتی کسب‌وکارهای خصوصی، این تعادل بر هم خورده است. استفاده از افراد بازنشسته و کاربلد، آنقدر پررنگ و افراطی شده که نه تنها کمکی به پیشرفت نمی‌کند، بلکه به یک مانع بزرگ بر سر راه اشتغال و شکوفایی نسل جوان تبدیل شده است. ما با پدیده‌ای روبرو هستیم که می‌توان آن را انسداد نسلی نامید. جایی که تجربه‌های دیروز، قفل‌های امروز را باز نمی‌کنند، بلکه درِ آینده را به روی صاحبان اصلی آن می‌بندند. این مقاله، نه به دنبال نکوهش پیشکسوتان است و نه هواداری بی‌چون‌وچرا از جوانان ، بلکه می‌خواهد از خط باریک و حیاتی میان بهره‌مندی از تجربه و خفه‌کردن استعداد سخن بگوید و نشان دهد که چگونه افراط در استفاده از بازنشستگان، می‌تواند به سمی کشنده برای پویایی جامعه تبدیل شود.

برای درک عمق این مسئله، ابتدا باید اعتراف کنیم که تجربه، کالایی بی‌نظیر و غیرقابل خرید است. تجربه، یعنی هزاران بار شکست و پیروزی که در ذهن یک مدیر کاربلد یا یک تکنسین ماهر انباشته شده است. این گنجینه، نه از کتاب‌ها و نه از دوره‌های فشرده آموزشی قابل کسب است. بازنشسته‌ای که چهل سال در یک کارخانه تولیدی فعالیت کرده، با یک نگاه می‌فهمد که چرا یک دستگاه از کار افتاده است؛ مهندسی که سی سال پروژه‌های عمرانی را هدایت کرده، می‌داند که کدام قراردادها سرشار از بندهای خطرناک هستند؛ و معلمی که سه دهه پشت میز کلاس نشسته، شخصیت دانش‌آموز را بهتر از هر روانشناس تازه‌کاری تشخیص می‌دهد. این دانش ضمنی و شهودی، ستون فقرات هر سازمانی است و نادیده گرفتن آن، بی‌شک به معنای پرت کردن سرمایه‌ای ملی است.
 بسیاری از شرکت‌های پیشرو در جهان، سیستم‌های منتورینگ معکوس یا مشاوره پیشکسوتان را طراحی کرده‌اند تا از این دانش گرانبها استفاده کنند، بدون اینکه جایگاه رسمی و مدیریتی را در اختیار آنها بگذارند. در چنین مدلی، بازنشسته نه به عنوان یک تصمیم‌گیرنده، بلکه به عنوان یک چراغ راهنما عمل می‌کند که اگر جاده خطرناک بود، هشدار می‌دهد، اما مسیر را خود راننده انتخاب می‌کند.  اما مشکل از جایی آغاز می‌شود که این مشاوران کاربلد، به دلیل کسری بودجه، کمبود نیروی متخصص یا حتی عادت‌های سازمانی، از حاشیه به متن می‌آیند و صندلی‌های کلیدی را اشغال می‌کنند. 
در بسیاری از وزارتخانه‌ها، بانک‌ها، کارخانجات و حتی مؤسسات آموزشی، می‌بینیم که مدیران ارشد و میانی، علیرغم رسیدن به سن بازنشستگی، با عناوینی چون مشاور عالی، سرپرست همچنان بر مسند قدرت باقی می‌مانند.
 این پدیده، اگرچه در کوتاه‌مدت ممکن است ثبات و آرامش خیال ایجاد کند، اما در میان‌مدت و بلندمدت، مثل ترمزی کشیده بر چرخ‌های پیشرفت عمل می‌کند. چرا که این مدیران کهنه‌کار، اغلب با همان فرمول‌های موفق دهه‌های قبل به مسائل نگاه می‌کنند؛ همان شیوه‌های مدیریتی، همان ساختارهای اداری و همان استراتژی‌های بازاریابی که زمانی جواب می‌داد، اما در دنیای پرسرعت امروز که فناوری هر شش ماه یک بار قواعد بازی را عوض می‌کند، نه تنها کارآمد نیستند، بلکه به غول‌های بازدارنده تبدیل می‌شوند. اینجاست که تفاوت میان تجربه مفید و تجربه منسوخ خود را نشان می‌دهد. تجربه‌ای که با تغییرات همراه نشده باشد، نه تنها راهگشا نیست، بلکه به یک نقشه قدیمی در شهری نوساز شباهت دارد که هر چه بیشتر روی آن تکیه کنید، بیشتر گم می‌شوید. 
در سوی دیگر این معادله، جوانانی قرار دارند که با انبوهی از مدرک، انرژی و ایده‌های نو، پشت درهای بسته سازمان‌ها ایستاده‌اند و تماشا می‌کنند که چگونه بازنشستگانی با حقوق‌های کلان، پروژه‌هایی را پیش می‌برند که خودشان می‌توانستند با یک‌دهم هزینه و دو برابر خلاقیت انجام دهند. این صحنه، نه تنها به اقتصاد کشور ضربه می‌زند، بلکه به روحیه نسل جوان، تخریب‌کننده‌تر از هر بحران اقتصادی است. وقتی جوانی می‌بیند که مدرک و سابقه چند دوره کارآموزی موفق، او را در صف‌های طولانی انتظار بیکاری نگه داشته است، در حالی که یک مدیر بازنشسته با سه حقوق، اتاقی مملو از کارمند برای انجام دستوراتش دارد، چه حسی به او دست می‌دهد؟ حس ناامیدی، حس بی‌ارزشی و مهم‌تر از همه، حس بی‌فایده بودن تلاش به تدریج جای شور و شوق اولیه را می‌گیرد. این حس، زمینه‌ساز پدیده‌ای می‌شود به نام  فرار مغزها  یا  خاموشی استعدادها  جایی که بسیاری از جوانان نخبه، یا کشور را ترک می‌کنند یا در مشاغل کاذب و غیرمرتبط با تخصص خود سرگردان می‌شوند. از دست دادن این سرمایه انسانی، خسارتی است که هیچ حسابداری نمی‌تواند رقم دقیق آن را محاسبه کند. چون خسارت آن، نه فقط به تولید ناخالص ملی، بلکه به آینده‌پژوهی، نوآوری و تحول در تمامی حوزه‌ها سرایت می‌کند. اما شاید عمیق‌ترین آسیب این افراط، شکاف نسلی در دانش و مهارت باشد. وقتی بازنشستگان همچنان بر کرسی‌های مدیریتی تکیه می‌زنند، فرصت آموزش عملی از جوانان سلب می‌شود. جوانان برای اینکه مدیران خوبی شوند، نه به مدرسه مدیریت، بلکه به میدان مدیریت نیاز دارند؛ به تجربه مستقیم شکست‌ها و پیروزی‌ها، به حق اشتباه کردن و از اشتباه خود درس گرفتن. اما در سیستمی که همه چیز در دست پیشکسوتان است، جوانان نه مسئولیت واقعی دارند و نه حق تصمیم‌گیری. آن ها در بهترین حالت، به مجریان خوب تبدیل می‌شوند و این دقیقاً همان خطای استراتژیکی است که بسیاری از سازمان‌های بزرگ ایرانی دچار آن شده‌اند. راه‌حل برون‌رفت از این بن‌بست، نه در کنار گذاشتن کامل بازنشستگان و نه در حذف جوانان، بلکه در طراحی سیستم‌های جانشین‌پروری شفاف و قراردادهای موقت مشاوره‌ای است. به این معنا که هر سازمانی موظف باشد برای هر موقعیت کلیدی، یک جانشین جوان تربیت کند و قبل از بازنشستگی رسمی مدیر، حداقل یک سال، مسئولیت به صورت تدریجی به جانشین واگذار شود و مدیر پیشین در نقش مشاور باقی بماند. همچنین، قوانین استخدامی باید به گونه‌ای اصلاح شود که دوره‌های مشاوره بازنشستگان، محدود به پروژه‌های خاص و با سقف زمانی معین باشد و نه قراردادهای دائمی و بی‌نهایت. علاوه بر این، نهادهای نظارتی مانند وزارت کار و سازمان برنامه باید شاخص‌هایی برای نرخ گردش مدیریتی و میانگین سنی مدیران تعیین کنند تا از تمرکز قدرت در دست نسل کهنه جلوگیری شود. اما مهم‌تر از همه، تغییر نگاه فرهنگی است. نگاهی که در آن، افتخار یک بازنشسته، به جای ماندن بر صندلی، به پرورش جانشینانی موفق تعریف شود. بزرگ‌ترین افتخار برای یک پیشکسوت، ساختن نسلی است که نیازی به او نداشته باشد، نه نسلی که همیشه چشم‌به‌راه دستورات او باشد.  باید پذیرفت که هر دو نسل، نیازمند یکدیگرند، اما نه به شکل کنونی که جوانان، ناظران منفعل و پیشکسوتان، بازیگران همیشگی صحنه هستند. تجربه، نوری است که راه را روشن می‌کند، اما کسی که باید راه برود، خود جوان است.