مجتبی لشکربلوکی، نویسنده حوزه‌ی استراتژی، در کانال تلگرامی خود نوشت: «فوریه سال ۲۰۰۲، خبرنگاران در اتاق کنفرانس پنتاگون یک مصاحبه مطبوعاتی با وزیر دفاع آمریکا داشتند. فضای جلسه سنگین و پر از پرسش بود.
همه می‌خواستند بدانند آیا شواهد کافی برای حمله به عراق وجود دارد یا نه؟ دونالد رامسفلد، وزیر دفاع وقت، پشت تریبون در پاسخ به یکی از سوالات چالشی با لحنی شمرده گفت: بعضی چیزها دانسته‌های معلوم اند یعنی چیزهایی که می‌دانیم که می‌دانیم. برخی دانسته‌های نامعلوم؛ یعنی چیزهایی که می‌دانیم که نمی‌دانیم. و سرانجام نادانسته‌های مجهول یعنی چیزهایی که نمی‌دانیم که نمی‌دانیم.
بسیاری از خبرنگاران از این پاسخ تعجب کردند، پچ پچ، همهمه و ریشخند پنهانی شروع شد و رسانه‌ها ابتدا این گفته را به تمسخر گرفتند، اما به‌تدریج اندیشمندان علوم شناختی و مدیریت آن را جدی گرفتند. او در واقع به یکی از بنیادین‌ترین چالش‌های تفکر استراتژیک اشاره کرده بود.
این ایده در ادبیات مدیریت، سیاست‌گذاری و تحلیل ریسک پر رنگ‌تر و به «اصل رامسفلد» معروف شد پژوهشگران آن را در قالب یک ماتریس دو در دو [چهارخانه] به نام «ماتریس رامسفلد» تنظیم کردند. که دو پرسش ساده داشت:
آیا موضوعی را می‌دانیم یا نه؟
آیا می‌دانیم که آن را می‌دانیم یا نه؟
حاصل این دو پرسش، چهار اتاق است که هرکدام تجویز خاص خودش را دارد.
اتاق اول: «دانسته‌های معلوم» یا «می‌دانیم که می‌دانیم». با این دانش چه می توان کرد؟
ذخیره سازی دانش موجود در عین تست هر چند وقت یکبار دانسته ها آیا همچنان درست هستند یا نه؟
تبدیل کردن دانش به رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و سیستم‌ها تا آنچه آموخته‌ایم به نهادینه شود.
اتاق دوم: «دانسته‌های نامعلوم»؛ یعنی می‌دانیم که چه چیزهایی را نمی‌دانیم. این حوزه قلمرو عدم‌قطعیت‌های اجتناب پذیر است.
با تحقیق و بررسی نادانسته ها را به دانسته ها تبدیل می کنیم.
با سناریونویسی و برنامه‌ریزی انعطاف‌پذیر برای حالت های مختلف محیط آماده باشیم
اتاق سوم: پیچیده‌تر است: «ندانسته‌های معلوم». یعنی چیزهایی هست که می دانیم ولی نمی دانیم که می دانیم. دانش آن در سازمان یا کشور ما وجود دارد اما خودمان از آن خبر نداریم. این همان دانشی است که در ذهن افراد پنهان است؛ در تجربه‌های عملی و حافظه جمعی سازمانی یا ملی نهفته. چه باید کرد؟
تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی با گفت وگو با افراد مختلف
سازوکار تدوین درس‌آموخته ها، روایت‌نویسی از پروژه‌ها و فرهنگ گفت‌وگو و نقد، به اشتراک گذاری دانش و دیدگاه
و اما اتاق چهارم، پیچیده ترین و الهام‌بخش‌ترین اتاق؛ «ندانسته‌های نامعلوم». نمی دانیم که نمی دانیم. این همان جهل مرکب است (آنکس که نداد و نداند که نداند). بحران‌های غیرمنتظره، اختراعات انقلابی یا شوک‌های جهانی از اینجا سر برمی‌آورند. چه باید کرد؟
ایجاد ظرفیت انعطاف و تاب‌آوری سازمانی یا ملی
شبیه سازی بحران و مانورهای غیرمنتظره برای سناریوهای حدی
اما داستان این ماتریس به این چهار اتاق ختم نمی شود. جامعه‌شناسان آلمانی کریستوفر داس و الیور کسلر می‌گویند بسیاری از نادانسته‌های ما ناشی از محدودیت شناختی نیست، بلکه برآمده از انتخاب سیاسی یا روانی ماست. به بیان دیگر، گاهی حکومت ها، سازمان‌ها و افراد عمداً نمی‌خواهند چیزی را بدانند، چون دانستن آن از نظر روانی یا اخلاقی یا سیاسی برای شان هزینه دارد.
یک حکومت ممکن است نخواهد بداند که تصمیمات سیاسی یا امنیتی اش چه تاثیری بر اقتصاد و معیشت داشته. یک شرکت ممکن است نخواهد تحقیق کند که در مزارعی که از آن ها مواد اولیه اش را تامین می کند چه رفتار ظالمانه ای با کارگران و کشاورزان و کودکان می شود.
در سطح فردی، ممکن است نخواهد آزمایش خون بدهد و چون از دیدن نتایج می‌ترسند! این دانش نخواستنی (Unwanted Knowledge) جنبه روانی، اخلاقی و سیاسی دانش را آشکار می‌کند. [با تشکر از دکتر ملکیان مدیر عامل صادیران که جرقه این نوشته را زد]
تجویز راهبردی: چه باید کرد؟ فعلا دو پیشنهاد برای شروع
ایجاد «نهادهای تلخ» در درون حاکمیت و کشور و سازمان: حکومت باید بخش هایی داشته باشد که وظیفه‌شان گفتنِ حقایق تلخ باشد؛ حتی اگر شنیدنش برای مقامات سخت است. مثال در کره جنوبی، شورای ملی مشاوره سیاست علم و فناوری موظف است «واقعیت‌های ناخوشایند» را به رئیس‌جمهور گزارش کند، حتی اگر خلاف روایت رسمی باشد.
پرورش هضم حقایق دشوار: در سطح فرهنگی و آموزشی، باید نظام آموزشی و رسانه‌ای طوری طراحی شود که دانستنِ چیزهای دشوار ارزش محسوب شود، نه تهدید. هدف تربیت نسلی است که از دانستن واقعیت‌ها نمی‌ترسد و تاب شنیدن و گفتن حقیقت را دارد. مثال در آلمان پس از جنگ جهانی دوم، آموزش رسمی مدارس شامل مطالعه صادقانه درباره دوره نازیسم شد تا جامعه یاد بگیرد با گذشته‌ی تاریک خود روبه‌رو شود.»
انتهای پیام