زهره گردان - ضمیمه جامعه روزنامه اطلاعات| در عصر کنونی که موفقیت با معیار اثربخشی واقعی سنجیده می‌شود، برخی ساختارهای مدیریتی گرفتار نوعی «توهم عملکرد» شده‌اند؛ جایی که مرز میان واقعیت و نمایش به طرز نگران‌کننده‌ای محو شده است. مدیر یا مسئولی که هر روز در جلسات حضور دارد، به طور منظم گزارش منتشر می کند و در رسانه‌ها ظاهر می‌شود، ممکن است خود را محور تحولات بداند، اما پرسش بنیادین این است که آیا این حجم از فعالیت‌های نمایشی، دستاوردی ملموس و قابل سنجش برای جامعه به همراه داشته یا صرفا تصویری ساختگی از اثربخشی را به نمایش گذاشته است؟
در چنین فضایی، خطر آن وجود دارد که «شکل» جای «محتوا» را بگیرد و تصمیم‌سازی‌ها به جای حل مسائل واقعی به تولید روایت‌های تبلیغاتی محدود شوند. «توهم اثربخشی»، پدیده‌ای خزنده است که در غیاب نظام‌های شفاف ارزیابی و بازخورد، به تدریج در ذهن برخی مدیران ریشه می‌دواند. آن‌ها در آیینه‌ای از نمودهای ظاهری، آمارهای دل‌فریب، تملق‌های اداری و گزارش‌های صوری، تصویری از خود می‌بینند که با واقعیت عملکردشان فاصله‌ای چشمگیر دارد. نتیجه این تصویر ساختگی، چیزی جز تکرار خطاها، اتلاف منابع، سرکوب نقدهای سازنده و بی‌توجهی به بازخوردهای میدانی نیست. سازمان یا جامعه در نهایت با مدیری مواجه می‌شود که خود را کارآمد و تحول‌ساز می‌داند اما در عمل، بخش قابل‌توجهی از مشکلات، ناشی از ناتوانی او در درک واقعیت‌ها و پذیرش کاستی‌هاست. این شکاف میان تصور و واقعیت، متأسفانه هم روند توسعه را مختل می‌کند و هم اعتماد عمومی را به تدریج فرسایش می‌دهد.
در همین زمینه در گفتگویی با دکتر سهراب رستمی‌کیا، کارشناس مدیریت و اقتصاد، تلاش کرده‌ایم از منظر علوم اجتماعی و روان‌شناسی سازمانی به واکاوی چرایی و چگونگی شکل‌گیری این توهم بپردازیم؛ توهمی که مستقیما قابل مشاهده نیست اما در لایه‌های پنهان مدیریت به مانعی جدی در مسیر شفافیت، پاسخگویی و رشد تبدیل شده است.
دکتر رستمی‌کیا با دارا بودن مدرک کارشناسی اقتصاد، کارشناسی ارشد مدیریت دولتی با گرایش رفتار سازمانی و دکترای مدیریت دولتی با گرایش تطبیقی و توسعه، از صاحب‌نظران برجسته‌ای است که تحلیل‌های او می‌تواند ابعاد پنهان این پدیده را روشن‌تر کند.
*در دنیای مدیریت، گاه شاهد رفتارهایی هستیم که بیش از آن که بر واقعیت‌های عملکردی تکیه داشته باشند بر ذهنیت‌های فردی و برداشت‌های شخصی استوارند. در این میان، مفهومی به نام «توهم اثربخشی» مطرح می‌شود که به احتمال زیاد، مسیر تصمیم‌گیری و ارزیابی مدیر را به بیراهه می‌برد. برای آغاز بحث، لطفا توضیح دهید منظور از توهم اثربخشی دقیقا چیست و چگونه می‌توان آن را از مفاهیمی مانند اعتماد به‌نفس یا خودباوری -که در ظاهر مشابه به‌نظر می‌رسند اما در لایه‌های عمیق‌تر از نظر ماهیت و پیامد، تفاوت‌های اساسی با این پدیده دارند- تفکیک کرد و تشخیص داد؟
توهم اثربخشی را می‌توان یکی از پیچیده‌ترین اشکال خودفریبی در عرصه مدیریت دانست؛ حالتی که فرد بدون دستیابی به نتایج واقعی و بدون بهره‌گیری از روش‌های مؤثر برای تحقق اهداف، صرفا بر پایه ذهنیت‌های شخصی، ویژگی‌های رفتاری یا شرایط محیطی، عملکرد خود را اثربخش تلقی می‌کند. این تصور نادرست، برخلاف تعریف اصیل اثربخشی است که بر تحقق هدف از طریق بهترین و کارآمدترین مسیرها تأکید دارد.
مدیر گرفتار این توهم، معمولا از پذیرش اشتباهات خود امتناع می‌ورزد، نقد را تهدید تلقی می‌کند و رفتاری متکبرانه و نمایشی از خود بروز می‌دهد. چنین نگرشی مانع اصلاح مسیر می‌شود و زمینه‌ساز قضاوت‌های نادرست، تصمیم‌گیری‌های اشتباه و در نهایت، عملکردی ضعیف و غیرپاسخگو خواهد بود.
در نقطه مقابل، اعتماد به‌نفس واقعی بر شناخت دقیق از توانایی‌ها، محدودیت‌ها و تجربیات فردی استوار است. فردی با این نوع اعتماد، اشتباهات خود را می‌پذیرد، آن‌ها را فرصتی برای رشد می‌داند و از شنیدن نقد هراس ندارد، چنین مدیری نقدها را ابزاری برای بهبود می‌بیند. این اعتماد درونی، رفتاری آرام، مطمئن و انعطاف‌پذیر به همراه دارد و فرد را به سوی تصمیم‌گیری‌های واقع‌گرایانه و عملکرد مؤثر سوق می‌دهد.
برای روشن‌تر شدن تفاوت میان این دو رویکرد مثالی می‌زنم. تصور کنید مدیری فاقد مهارت کافی در یک حوزه تخصصی باشد اما خود را بسیار توانمند بپندارد. چنین فردی در مواجهه با چالش‌ها، هم عملکرد ضعیفی خواهد داشت و هم از پذیرش اشتباهات خود سر باز خواهد زد. در مقابل، مدیری با اعتماد به‌نفس واقعی، نقاط ضعف خود را می‌شناسد، برای بهبود تلاش می‌کند و شکست را پلی برای یادگیری و رشد می‌داند.
در نهایت، اعتماد به نفس واقعی، نیرویی درونی و مبتنی بر واقعیت است که فرد را به سوی پیشرفت هدایت می‌کند، در حالی‌که توهم اثربخشی، باوری کاذب است که مسیر تصمیم‌گیری را منحرف می‌سازد و می‌تواند به مانعی جدی در برابر رشد فردی و تحول سازمانی بدل شود.
*در بسیاری از سازمان‌ها مدیرانی را می‌بینیم که با اطمینان کامل از اثربخشی خود سخن می‌گویند، بی‌آن‌که عملکردشان واقعا مؤید این ادعا باشد. به نظر شما در ساختارهای مدیریتی چه عواملی باعث می‌شوند مدیری دچار توهم اثربخشی شود، بی‌آن‌که خود از این وضعیت آگاه باشد؟ آیا این پدیده صرفا فردی است یا ریشه در ساختار و فرهنگ سازمانی دارد؟
توهم اثربخشی در مدیریت، صرفا حاصل برداشت‌های فردی یا ضعف شخصیتی نیست و اغلب ریشه در ساختارهای ناکارآمد و فرهنگ‌های سازمانی نادرست دارد. یکی از مهم‌ترین عوامل شکل‌گیری این پدیده، فقدان نظام شایسته‌سالاری در فرآیند انتخاب مدیران است. زمانی که افراد بدون طی مراحل منطقی، تجربه کافی یا تخصص مرتبط، صرفا بر اساس روابط یا ملاحظات غیرحرفه‌ای به مناصب مدیریتی گمارده می‌شوند، زمینه برای بروز این توهم به‌وجود می‌آید.
البته باید اذعان کرد که گاهی انتصاب‌های ساختارشکنانه می‌تواند مفید باشد -به ویژه زمانی که افراد توانمند و شایسته‌ای خارج از مسیرهای سنتی به کار گرفته شوند- اما مشکل زمانی آغاز می‌شود که افراد نالایق و فاقد صلاحیت، بدون درک درست از مسئولیت‌ها و ابزارهای لازم برای اثربخشی واقعی، در جایگاه‌هایی قرار می‌گیرند که تأثیر مستقیم بر سرنوشت یک سازمان دارند.
در کنار ساختار، فرهنگ سازمانی هم نقش تعیین‌کننده‌ای در تقویت یا تضعیف این توهم ایفا می‌کند. در بسیاری از محیط‌های اداری، تملق‌گویی و چاپلوسی، جای نقدهای سازنده را گرفته و به نوعی ارزش سازمانی بدل شده است.
این فرهنگ که در برخی جوامع، ریشه‌دار و نهادینه به نظر می‌رسد، با اغراق در نامه‌های اداری، تبریک‌های بی‌اساس و تعریف‌های غیرواقعی، مدیر را در حصاری از تحسین‌های ساختگی قرار می‌دهد. در چنین فضایی، قطعا نقد پذیرفته نمی‌شود و حتی به شکل تهدیدی علیه جایگاه مدیر دیده خواهد شد.
نتیجه این روند، فاصله گرفتن تدریجی مدیر از واقعیت عملکرد خود خواهد بود. او به‌جای مواجهه با نقاط ضعف و تلاش برای اصلاح آن‌ها در تصویری خیالی از موفقیت غرق می‌شود. این توهم، مانع رشد فردی مدیر شده و کل سیستم را در مسیر ناکارآمدی، رکود و عدم پاسخگویی قرار خواهد داد.
*برخی صاحب‌نظران، «توهم اثربخشی» را نوعی سازوکار دفاعی روانی مدیران در مواجهه با ناکامی‌ها می‌دانند، در حالی که گروهی دیگر آن را محصول مستقیم محیط و فرهنگ سازمانی تلقی می‌کنند. به نظر شما کدام‌یک از این عوامل، نقش پررنگ‌تری در شکل‌گیری این پدیده دارد؟
واقعیت این است که توهم اثربخشی را نمی‌توان صرفا به یکی از این دو عامل نسبت داد. این پدیده، حاصل تعامل پیچیده میان زمینه‌های روان‌شناختی فردی و ساختارهای محیطی سازمان است. از یک سو، برخی مدیران به دلایل ژنتیکی، تربیتی یا روان‌شناختی، مستعد استفاده از سازوکارهای دفاعی در برابر ناکامی‌های خود هستند. از سوی دیگر، محیط سازمانی نیز می‌تواند این گرایش را تشدید کند و حتی به آن مشروعیت ببخشد.
مدیرانی که بدون طی مسیر شایستگی یا عبور از سلسله مراتب حرفه‌ای به جایگاه‌های مدیریتی رسیده‌اند و اغلب درگیر مناسبات سنتی قدرت هستند، بیشتر در معرض تعریف و تمجیدهای بی‌پایه از سوی زیردستان قرار می‌گیرند. همزمان، نگاه مدیران بالادستی نیز فشار مضاعفی بر آن‌ها وارد می‌کند.
این ترکیب از تحسین‌های اغراق‌آمیز و انتظارات بالا، فرد را در موقعیتی قرار می‌دهد که ناگزیر با واقعیت عملکرد خود مواجه می‌شود. در چنین لحظاتی، ذهن ناخودآگاه برای حفظ تعادل روانی به سمت مکانیزم‌های دفاعی حرکت می‌کند. یکی از رایج‌ترین این مکانیزم‌ها، انکار واقعیت و پناه بردن به تصویری خیالی از اثربخشی است.
این مکانیزم در دو سطح عمل می‌کند. در حالت نخست، توهم به صورت ناخودآگاه و درونی شکل می‌گیرد، یعنی فرد واقعا باور دارد که عملکردش اثربخش است. در حالت دوم، فرد آگاهانه تلاش می‌کند تصویری ساختگی از موفقیت خود بسازد و آن را به دیگران القا کند. در هر دو حالت، پیامدها یکسان هستند، نتیجه آن فاصله‌گرفتن از واقعیت، گرفتار شدن در چرخه‌ای معیوب و ایجاد آسیب‌های جدی در ساختار سازمانی است.
*به نظر شما نبود نقد سازنده در سازمان‌ها تا چه اندازه در شکل‌گیری یا تشدید توهم اثربخشی مدیران نقش دارد؟
فرهنگ تملق و ترس از نقد، بی‌تردید یکی از مهم‌ترین بسترهای شکل‌گیری و تقویت توهم اثربخشی در مدیریت است. زمانی که فضای سازمانی، اجازه نقد شفاف و صریح را از کارکنان سلب می‌کند در بهترین حالت سکوت حاکم شده و در حالت رایج‌تر، ضعف‌های مدیریتی با لایه‌ای از چاپلوسی و تحسین‌های بی‌پایه پوشانده می‌شود.
این وضعیت به ویژه زمانی خطرناک‌تر خواهد شد که با ناآگاهی یا فقدان دانش مدیریتی همراه باشد. در چنین شرایطی، بزرگ‌نمایی برخی موفقیت‌های نسبی و برجسته‌سازی دستاوردهای سطحی باعث می‌شود افراد نالایق و فرصت‌طلب به مدیر نزدیک‌تر شوند. نتیجه این نزدیکی، افزایش سطح تملق و تحکیم تصویری غیرواقعی از اثربخشی است که مدیر را هرچه بیشتر از واقعیت عملکرد خود دور می‌سازد.
این چرخه معیوب تا زمانی ادامه می‌یابد که یا مدیر با شکست جدی مواجه شود یا دوران مسئولیتش به پایان برسد.
در هر دو حالت، واقعیت دیر یا زود خود را تحمیل می‌کند اما تا آن زمان، آسیب‌های قابل‌توجهی به ساختار سازمانی وارد شده است؛ از تضعیف انگیزه‌های فردی گرفته تا اختلال در فرآیندهای تصمیم‌گیری و کاهش اعتماد عمومی به مدیریت.
*در بسیاری از سازمان‌ها، شاهد مدیرانی هستیم که تمرکز زیادی بر تولید گزارش و برگزاری جلسات دارند، اما خروجی ملموسی از این فعالیت‌ها مشاهده نمی‌شود. آیا این رفتار ناشی از ناآگاهی مدیریتی است یا آگاهانه و با هدف ایجاد توهم کارآمدی صورت می‌گیرد؟
این نوع رفتار را می‌توان مصداق بارز «فرمالیسم اداری» در جوامع جنوب دانست؛ جایی که سازوکارهای مدرن بوروکراسی وارد شده‌اند، اما فرهنگ سازمانی همچنان بر مدار سنت‌های بومی و شکل‌گرایانه حرکت می‌کند. در چنین فضایی، آمارسازی و برگزاری جلسات پی‌درپی جای اثربخشی واقعی را گرفته‌اند و آنچه بیشتر دیده می‌شود، نمایش فعالیت است نه تحقق آن.
ریشه این پدیده را باید در «کمّی‌گرایی افراطی» و اتکای بیش از حد به شاخص‌های صوری ارزیابی عملکرد جستجو کرد؛ شاخص‌هایی که خود محل اشکالند و به جای سنجش واقعیت، صرفا تصویری خوش‌نما از فعالیت‌ها تولید می‌کنند.
در این شرایط، اطرافیان مدیر با جمع‌آوری آمارهای مثبت و تنظیم گزارش‌های بزک‌شده به شکل‌گیری توهم اثربخشی دامن می‌زنند.
گاهی خود مدیر نیز آگاهانه وارد این بازی می‌شود. جلسات را به گونه‌ای طراحی می‌کند که خروجی آن بهبود رزومه باشد، نه حل مسأله. گزارش‌ها را طوری تنظیم می‌کند که برای مدیران بالادست، تصویری از کارآمدی بسازد. این تصویر اگر منجر به ارتقا شود، متأسفانه هم توهم اثربخشی را در ذهن مدیر تثبیت می‌کند و هم نگاه دیگران را به عملکرد او تحریف می‌سازد.
در نتیجه، پاسخ این پرسش دو وجه دارد، بخشی از این رفتار ناشی از ناآگاهی است، یعنی مدیر واقعا تفاوت میان اثربخشی و گزارش‌سازی را نمی‌داند، اما بخش مهم‌تری از آن آگاهانه و هدفمند است؛ تلاشی برای ساختن تصویری از موفقیت که با واقعیت فاصله دارد. هرچه این تصویر بیشتر تثبیت شود، هم مدیر از اصلاح عملکرد دورتر می‌شود، هم سازمان از مسیر توسعه منحرف خواهد شد.
*در یک سیستم سالم، چه سازوکارهایی می‌توانند مانع شکل‌گیری توهم اثربخشی در میان مدیران سازمانی شوند؟
پاسخ به این پرسش، نیازمند نگاهی چندلایه و واقع‌گرایانه است. توهم اثربخشی، پدیده‌ای نیست که با یک نسخه واحد قابل درمان باشد، چرا که ریشه‌های آن در ساختارهای پیچیده، فرهنگ‌های سازمانی و ویژگی‌های روان‌شناختی افراد تنیده شده است. در جوامعی با فرهنگ اداری چندوجهی، هرگونه اصلاح باید با شناخت دقیق از واقعیت‌های درون‌سازمانی آغاز شود.
در گام نخست، ضروری است ارزیابی‌های جامع از فضای واقعی سازمان‌ها صورت گیرد؛ از روابط رسمی تا مناسبات غیررسمی. سپس باید افراد دغدغه‌مند، متخصص و روشمند در حوزه مدیریت عمومی شناسایی شوند تا با نگاه تحلیلی، هم داده‌ها را بخوانند و هم نشانه‌های پنهان ناکارآمدی را تشخیص دهند.
در یک سیستم سالم، مسیر ارتقای مدیریتی باید بر پایه شایستگی واقعی طراحی شود. مدیران باید بدانند که تنها از طریق طی مسیر حرفه‌ای، کسب تجربه و اثبات توانمندی‌های واقعی می‌توانند به جایگاه‌های بالاتر دست یابند. نهادینه‌سازی این باور در ساختار سازمانی، خود به تنهایی، مانعی مؤثر در برابر شکل‌گیری توهم اثربخشی خواهد بود.
از سوی دیگر، حمایت از نظام بازخورد صادقانه توسط سیاست‌گذاران ارشد، نقش کلیدی دارد. مدیران باید در معرض نقدهای واقعی و سازنده قرار گیرند و توسعه مهارت‌های مدیریتی، به ویژه در حوزه‌هایی چون خودآگاهی، ارتباط مؤثر و پذیرش نقد، به صورت مستمر دنبال شود.
غلبه فرهنگ واقع‌گرایانه و عمل‌گرایانه بر مناسبات سنتی، تملق‌گرایی و شکل‌گرایی، یکی دیگر از مؤلفه‌های حیاتی در این مسیر است. بهبود شاخص‌های عملکردسنجی با تمرکز بر کیفیت تعاملات، نوآوری، پرورش زیردستان و سهم مدیر در تحقق اهداف کلان می‌تواند تصویری واقعی‌تر از اثربخشی ارائه دهد.
اصلاح تدریجی فرهنگ اداری، تنها زمانی ممکن است که کلیت سیستم به آن متعهد باشد. ورود افراد شایسته به حوزه منابع انسانی، به ویژه کسانی که توانایی تعامل با مدیران گرفتار توهم و تعدیل دیدگاه‌های آن‌ها را دارند می‌تواند نقش تسهیلگر را ایفا کند.
این افراد با رویکردی انسانی و تخصصی، مدیر را در برابر معیارهای عینی ارزیابی قرار می‌دهند، به‌گونه‌ای که یا دیدگاه خود را اصلاح کند یا نتواند تصویری ذهنی و ساختگی از موفقیت را به دیگران القا نماید.
در نهایت، باید طرحی نو درانداخت، طرحی که هم ساختارها را اصلاح کند و هم فرهنگ سازمانی را متحول سازد. تنها در چنین بستری است که می‌توان از شکل‌گیری توهم اثربخشی در مدیران جلوگیری کرد و مسیر توسعه واقعی را هموار ساخت.
*نبود نظام‌های واقعی ارزیابی عملکرد تا چه اندازه در شکل‌گیری و تقویت توهم اثربخشی مدیران نقش دارد؟
نبود نظام‌های دقیق و واقعی برای ارزیابی عملکرد، یکی از مهم‌ترین بسترهای شکل‌گیری توهم اثربخشی در مدیریت سازمانی است. زمانی که معیارهای سنجش روشن و قابل‌اعتماد وجود نداشته باشد، هر مدیر می‌تواند با تکیه بر نشانه‌های ظاهری مانند تعداد جلسات یا حجم گزارش‌ها خود را موفق و اثربخش تلقی کند.
در بسیاری از سازمان‌های دولتی، شرح وظایف و ساختارهای شغلی، سال‌هاست که به روز نشده‌اند و عملا با واقعیت‌های کاری امروز همخوانی ندارند. در چنین فضایی، حتی ابتدایی‌ترین اصول مدیریت علمی مانند الگوی تیلوری مبتنی بر تقسیم کار، استانداردسازی و نظارت مستمر نیز اجرا نمی‌شود. ارزیابی‌ها اگر هم انجام شوند، اغلب فرمالیته‌اند و بر اساس الگوهایی صورت می‌گیرند که دهه‌ها پیش در جوامع دیگر طراحی شده‌اند و با فرهنگ سازمانی فعلی ما همخوانی ندارند.
وقتی شاخص‌های واقعی اثربخشی مانند توانایی پرورش نیروی انسانی، جانشین‌پروری یا سهم مدیر در تحقق اهداف کلان از چرخه ارزیابی حذف می‌شوند، مدیران در خلاء سنجش قرار می‌گیرند. در این خلاء، هر نشانه‌ای می‌تواند به‌عنوان اثبات موفقیت تلقی شود و همین امر زمینه‌ساز شکل‌گیری و تثبیت توهم اثربخشی خواهد بود.
برای شکستن این چرخه معیوب، باید نظام ارزیابی عملکرد را طوری طراحی کرد که علاوه بر شاخص‌های کمّی به کیفیت تعاملات، اثرگذاری بلندمدت و توانمندسازی منابع انسانی نیز توجه داشته باشد.
*رسانه‌ها، نهادهای ناظر و افکار عمومی چه نقشی در اصلاح پدیده توهم اثربخشی دارند و آیا ممکن است خود این نهادها نیز دچار همین توهم شوند؟
رسانه‌ها نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌دهی به برداشت عمومی از مدیریت دارند. آنچه مردم به‌عنوان واقعیت مدیریتی درک می‌کنند، تا حد زیادی تحت‌تأثیر روایت‌های رسانه‌ای است. اگر رسانه‌ها با انتشار مطالب علمی، آموزشی و تحلیلی در حوزه مدیریت، ترجمه‌های دقیق از مطالعات موردی موفق جهانی و نمونه‌های بومی و برگزاری نشست‌های تخصصی به واکاوی این پدیده بپردازند، می‌توانند در اصلاح نگاه عمومی به اثربخشی مدیریتی مؤثر باشند.
نهادهای ناظر نیز باید از نظارت‌های پسینی و واکنشی فاصله بگیرند و به سمت پایش‌های پیش‌نگر و پیشگیرانه حرکت کنند. کنترل پس از وقوع آسیب، هرچند رایج‌تر اما اغلب دیرهنگام و کم‌اثر است. نظارت باید بر شناخت نقاط ضعف و اصلاح فرآیندها متمرکز باشد، نه صرفا مچ‌گیری.
همچنین، فرآیند جذب و ارتقای مدیران باید بر اساس شایستگی و به صورت هوشمندانه و غیرمستقیم پایش شود. با این حال نباید فراموش کرد که رسانه‌ها و نهادهای ناظر نیز بخشی از فرهنگ عمومی جامعه هستند و گاه خود گرفتار مناسبات سنتی، تملق‌گرایی و شکل‌گرایی می‌شوند.
در چنین فضایی، توهم اثربخشی هم در مدیران، هم در نهادهای ناظر و حتی در افکار عمومی بازتولید می‌شود.
*اگر مدیری با نیت خیر وارد عمل شود اما گرفتار توهم اثربخشی باشد، چگونه می‌توان واقعیت را پیش روی او گذاشت، بدون آن‌که به موضع دفاعی فرو رود؟
این پرسش یکی از حساس‌ترین نقاط اصلاح سازمانی را نشانه گرفته است. آگاه‌سازی مدیر نسبت به ذهنیت غیرواقع‌گرایانه‌اش، نیازمند مهارت، صبر و شناخت عمیق از روابط انسانی است.
در بسیاری از سازمان‌ها، نهادهای ناظر یا با سازوکارهای خشک و رسمی، مدیر را به حالت دفاعی می‌برند یا در برابر توهم اثربخشی، بی‌تفاوت می‌مانند و دیر واکنش نشان می‌دهند.
در چنین شرایطی، نقش همکاران، زیردستان، مشاوران منابع انسانی و افراد نزدیک به مدیر، بسیار حیاتی است؛ کسانی که بتوانند با حفظ اعتماد، نقدهای سازنده را منتقل کنند، بدون آن‌که مدیر احساس تهدید یا تحقیر کند. این افراد باید از مهارت‌های ارتباطی بالا، صبر و درک روان‌شناختی برخوردار باشند. اگر نقد از سوی کسانی مطرح شود که مدیر آن‌ها را معتمد می‌داند، احتمال تأثیرگذاری بسیار بیشتر خواهد بود.
در نهایت، اصلاح توهم اثربخشی در مدیران نیک‌نیت، با گفتگوی تدریجی، همراهی انسانی و ایجاد فضای امن برای بازنگری در ذهنیت ممکن می‌شود. این مسیر، هرچند زمان‌بر است اما می‌تواند نقطه آغاز تحول واقعی در سازمان باشد.
زهره گردان - ضمیمه جامعه روزنامه اطلاعات| در عصر کنونی که موفقیت با معیار اثربخشی واقعی سنجیده می‌شود، برخی ساختارهای مدیریتی گرفتار نوعی «توهم عملکرد» شده‌اند؛ جایی که مرز میان واقعیت و نمایش به طرز نگران‌کننده‌ای محو شده است. مدیر یا مسئولی که هر روز در جلسات حضور دارد، به طور منظم گزارش منتشر می کند و در رسانه‌ها ظاهر می‌شود، ممکن است خود را محور تحولات بداند، اما پرسش بنیادین این است که آیا این حجم از فعالیت‌های نمایشی، دستاوردی ملموس و قابل سنجش برای جامعه به همراه داشته یا صرفا تصویری ساختگی از اثربخشی را به نمایش گذاشته است؟
در چنین فضایی، خطر آن وجود دارد که «شکل» جای «محتوا» را بگیرد و تصمیم‌سازی‌ها به جای حل مسائل واقعی به تولید روایت‌های تبلیغاتی محدود شوند. «توهم اثربخشی»، پدیده‌ای خزنده است که در غیاب نظام‌های شفاف ارزیابی و بازخورد، به تدریج در ذهن برخی مدیران ریشه می‌دواند. آن‌ها در آیینه‌ای از نمودهای ظاهری، آمارهای دل‌فریب، تملق‌های اداری و گزارش‌های صوری، تصویری از خود می‌بینند که با واقعیت عملکردشان فاصله‌ای چشمگیر دارد. نتیجه این تصویر ساختگی، چیزی جز تکرار خطاها، اتلاف منابع، سرکوب نقدهای سازنده و بی‌توجهی به بازخوردهای میدانی نیست. سازمان یا جامعه در نهایت با مدیری مواجه می‌شود که خود را کارآمد و تحول‌ساز می‌داند اما در عمل، بخش قابل‌توجهی از مشکلات، ناشی از ناتوانی او در درک واقعیت‌ها و پذیرش کاستی‌هاست. این شکاف میان تصور و واقعیت، متأسفانه هم روند توسعه را مختل می‌کند و هم اعتماد عمومی را به تدریج فرسایش می‌دهد.
در همین زمینه در گفتگویی با دکتر سهراب رستمی‌کیا، کارشناس مدیریت و اقتصاد، تلاش کرده‌ایم از منظر علوم اجتماعی و روان‌شناسی سازمانی به واکاوی چرایی و چگونگی شکل‌گیری این توهم بپردازیم؛ توهمی که مستقیما قابل مشاهده نیست اما در لایه‌های پنهان مدیریت به مانعی جدی در مسیر شفافیت، پاسخگویی و رشد تبدیل شده است.
دکتر رستمی‌کیا با دارا بودن مدرک کارشناسی اقتصاد، کارشناسی ارشد مدیریت دولتی با گرایش رفتار سازمانی و دکترای مدیریت دولتی با گرایش تطبیقی و توسعه، از صاحب‌نظران برجسته‌ای است که تحلیل‌های او می‌تواند ابعاد پنهان این پدیده را روشن‌تر کند.
*در دنیای مدیریت، گاه شاهد رفتارهایی هستیم که بیش از آن که بر واقعیت‌های عملکردی تکیه داشته باشند بر ذهنیت‌های فردی و برداشت‌های شخصی استوارند. در این میان، مفهومی به نام «توهم اثربخشی» مطرح می‌شود که به احتمال زیاد، مسیر تصمیم‌گیری و ارزیابی مدیر را به بیراهه می‌برد. برای آغاز بحث، لطفا توضیح دهید منظور از توهم اثربخشی دقیقا چیست و چگونه می‌توان آن را از مفاهیمی مانند اعتماد به‌نفس یا خودباوری -که در ظاهر مشابه به‌نظر می‌رسند اما در لایه‌های عمیق‌تر از نظر ماهیت و پیامد، تفاوت‌های اساسی با این پدیده دارند- تفکیک کرد و تشخیص داد؟
توهم اثربخشی را می‌توان یکی از پیچیده‌ترین اشکال خودفریبی در عرصه مدیریت دانست؛ حالتی که فرد بدون دستیابی به نتایج واقعی و بدون بهره‌گیری از روش‌های مؤثر برای تحقق اهداف، صرفا بر پایه ذهنیت‌های شخصی، ویژگی‌های رفتاری یا شرایط محیطی، عملکرد خود را اثربخش تلقی می‌کند. این تصور نادرست، برخلاف تعریف اصیل اثربخشی است که بر تحقق هدف از طریق بهترین و کارآمدترین مسیرها تأکید دارد.
مدیر گرفتار این توهم، معمولا از پذیرش اشتباهات خود امتناع می‌ورزد، نقد را تهدید تلقی می‌کند و رفتاری متکبرانه و نمایشی از خود بروز می‌دهد. چنین نگرشی مانع اصلاح مسیر می‌شود و زمینه‌ساز قضاوت‌های نادرست، تصمیم‌گیری‌های اشتباه و در نهایت، عملکردی ضعیف و غیرپاسخگو خواهد بود.
در نقطه مقابل، اعتماد به‌نفس واقعی بر شناخت دقیق از توانایی‌ها، محدودیت‌ها و تجربیات فردی استوار است. فردی با این نوع اعتماد، اشتباهات خود را می‌پذیرد، آن‌ها را فرصتی برای رشد می‌داند و از شنیدن نقد هراس ندارد، چنین مدیری نقدها را ابزاری برای بهبود می‌بیند. این اعتماد درونی، رفتاری آرام، مطمئن و انعطاف‌پذیر به همراه دارد و فرد را به سوی تصمیم‌گیری‌های واقع‌گرایانه و عملکرد مؤثر سوق می‌دهد.
برای روشن‌تر شدن تفاوت میان این دو رویکرد مثالی می‌زنم. تصور کنید مدیری فاقد مهارت کافی در یک حوزه تخصصی باشد اما خود را بسیار توانمند بپندارد. چنین فردی در مواجهه با چالش‌ها، هم عملکرد ضعیفی خواهد داشت و هم از پذیرش اشتباهات خود سر باز خواهد زد. در مقابل، مدیری با اعتماد به‌نفس واقعی، نقاط ضعف خود را می‌شناسد، برای بهبود تلاش می‌کند و شکست را پلی برای یادگیری و رشد می‌داند.
در نهایت، اعتماد به نفس واقعی، نیرویی درونی و مبتنی بر واقعیت است که فرد را به سوی پیشرفت هدایت می‌کند، در حالی‌که توهم اثربخشی، باوری کاذب است که مسیر تصمیم‌گیری را منحرف می‌سازد و می‌تواند به مانعی جدی در برابر رشد فردی و تحول سازمانی بدل شود.
*در بسیاری از سازمان‌ها مدیرانی را می‌بینیم که با اطمینان کامل از اثربخشی خود سخن می‌گویند، بی‌آن‌که عملکردشان واقعا مؤید این ادعا باشد. به نظر شما در ساختارهای مدیریتی چه عواملی باعث می‌شوند مدیری دچار توهم اثربخشی شود، بی‌آن‌که خود از این وضعیت آگاه باشد؟ آیا این پدیده صرفا فردی است یا ریشه در ساختار و فرهنگ سازمانی دارد؟
توهم اثربخشی در مدیریت، صرفا حاصل برداشت‌های فردی یا ضعف شخصیتی نیست و اغلب ریشه در ساختارهای ناکارآمد و فرهنگ‌های سازمانی نادرست دارد. یکی از مهم‌ترین عوامل شکل‌گیری این پدیده، فقدان نظام شایسته‌سالاری در فرآیند انتخاب مدیران است. زمانی که افراد بدون طی مراحل منطقی، تجربه کافی یا تخصص مرتبط، صرفا بر اساس روابط یا ملاحظات غیرحرفه‌ای به مناصب مدیریتی گمارده می‌شوند، زمینه برای بروز این توهم به‌وجود می‌آید.
البته باید اذعان کرد که گاهی انتصاب‌های ساختارشکنانه می‌تواند مفید باشد -به ویژه زمانی که افراد توانمند و شایسته‌ای خارج از مسیرهای سنتی به کار گرفته شوند- اما مشکل زمانی آغاز می‌شود که افراد نالایق و فاقد صلاحیت، بدون درک درست از مسئولیت‌ها و ابزارهای لازم برای اثربخشی واقعی، در جایگاه‌هایی قرار می‌گیرند که تأثیر مستقیم بر سرنوشت یک سازمان دارند.
در کنار ساختار، فرهنگ سازمانی هم نقش تعیین‌کننده‌ای در تقویت یا تضعیف این توهم ایفا می‌کند. در بسیاری از محیط‌های اداری، تملق‌گویی و چاپلوسی، جای نقدهای سازنده را گرفته و به نوعی ارزش سازمانی بدل شده است.
این فرهنگ که در برخی جوامع، ریشه‌دار و نهادینه به نظر می‌رسد، با اغراق در نامه‌های اداری، تبریک‌های بی‌اساس و تعریف‌های غیرواقعی، مدیر را در حصاری از تحسین‌های ساختگی قرار می‌دهد. در چنین فضایی، قطعا نقد پذیرفته نمی‌شود و حتی به شکل تهدیدی علیه جایگاه مدیر دیده خواهد شد.
نتیجه این روند، فاصله گرفتن تدریجی مدیر از واقعیت عملکرد خود خواهد بود. او به‌جای مواجهه با نقاط ضعف و تلاش برای اصلاح آن‌ها در تصویری خیالی از موفقیت غرق می‌شود. این توهم، مانع رشد فردی مدیر شده و کل سیستم را در مسیر ناکارآمدی، رکود و عدم پاسخگویی قرار خواهد داد.
*برخی صاحب‌نظران، «توهم اثربخشی» را نوعی سازوکار دفاعی روانی مدیران در مواجهه با ناکامی‌ها می‌دانند، در حالی که گروهی دیگر آن را محصول مستقیم محیط و فرهنگ سازمانی تلقی می‌کنند. به نظر شما کدام‌یک از این عوامل، نقش پررنگ‌تری در شکل‌گیری این پدیده دارد؟
واقعیت این است که توهم اثربخشی را نمی‌توان صرفا به یکی از این دو عامل نسبت داد. این پدیده، حاصل تعامل پیچیده میان زمینه‌های روان‌شناختی فردی و ساختارهای محیطی سازمان است. از یک سو، برخی مدیران به دلایل ژنتیکی، تربیتی یا روان‌شناختی، مستعد استفاده از سازوکارهای دفاعی در برابر ناکامی‌های خود هستند. از سوی دیگر، محیط سازمانی نیز می‌تواند این گرایش را تشدید کند و حتی به آن مشروعیت ببخشد.
مدیرانی که بدون طی مسیر شایستگی یا عبور از سلسله مراتب حرفه‌ای به جایگاه‌های مدیریتی رسیده‌اند و اغلب درگیر مناسبات سنتی قدرت هستند، بیشتر در معرض تعریف و تمجیدهای بی‌پایه از سوی زیردستان قرار می‌گیرند. همزمان، نگاه مدیران بالادستی نیز فشار مضاعفی بر آن‌ها وارد می‌کند.
این ترکیب از تحسین‌های اغراق‌آمیز و انتظارات بالا، فرد را در موقعیتی قرار می‌دهد که ناگزیر با واقعیت عملکرد خود مواجه می‌شود. در چنین لحظاتی، ذهن ناخودآگاه برای حفظ تعادل روانی به سمت مکانیزم‌های دفاعی حرکت می‌کند. یکی از رایج‌ترین این مکانیزم‌ها، انکار واقعیت و پناه بردن به تصویری خیالی از اثربخشی است.
این مکانیزم در دو سطح عمل می‌کند. در حالت نخست، توهم به صورت ناخودآگاه و درونی شکل می‌گیرد، یعنی فرد واقعا باور دارد که عملکردش اثربخش است. در حالت دوم، فرد آگاهانه تلاش می‌کند تصویری ساختگی از موفقیت خود بسازد و آن را به دیگران القا کند. در هر دو حالت، پیامدها یکسان هستند، نتیجه آن فاصله‌گرفتن از واقعیت، گرفتار شدن در چرخه‌ای معیوب و ایجاد آسیب‌های جدی در ساختار سازمانی است.
*به نظر شما نبود نقد سازنده در سازمان‌ها تا چه اندازه در شکل‌گیری یا تشدید توهم اثربخشی مدیران نقش دارد؟
فرهنگ تملق و ترس از نقد، بی‌تردید یکی از مهم‌ترین بسترهای شکل‌گیری و تقویت توهم اثربخشی در مدیریت است. زمانی که فضای سازمانی، اجازه نقد شفاف و صریح را از کارکنان سلب می‌کند در بهترین حالت سکوت حاکم شده و در حالت رایج‌تر، ضعف‌های مدیریتی با لایه‌ای از چاپلوسی و تحسین‌های بی‌پایه پوشانده می‌شود.
این وضعیت به ویژه زمانی خطرناک‌تر خواهد شد که با ناآگاهی یا فقدان دانش مدیریتی همراه باشد. در چنین شرایطی، بزرگ‌نمایی برخی موفقیت‌های نسبی و برجسته‌سازی دستاوردهای سطحی باعث می‌شود افراد نالایق و فرصت‌طلب به مدیر نزدیک‌تر شوند. نتیجه این نزدیکی، افزایش سطح تملق و تحکیم تصویری غیرواقعی از اثربخشی است که مدیر را هرچه بیشتر از واقعیت عملکرد خود دور می‌سازد.
این چرخه معیوب تا زمانی ادامه می‌یابد که یا مدیر با شکست جدی مواجه شود یا دوران مسئولیتش به پایان برسد.
در هر دو حالت، واقعیت دیر یا زود خود را تحمیل می‌کند اما تا آن زمان، آسیب‌های قابل‌توجهی به ساختار سازمانی وارد شده است؛ از تضعیف انگیزه‌های فردی گرفته تا اختلال در فرآیندهای تصمیم‌گیری و کاهش اعتماد عمومی به مدیریت.
*در بسیاری از سازمان‌ها، شاهد مدیرانی هستیم که تمرکز زیادی بر تولید گزارش و برگزاری جلسات دارند، اما خروجی ملموسی از این فعالیت‌ها مشاهده نمی‌شود. آیا این رفتار ناشی از ناآگاهی مدیریتی است یا آگاهانه و با هدف ایجاد توهم کارآمدی صورت می‌گیرد؟
این نوع رفتار را می‌توان مصداق بارز «فرمالیسم اداری» در جوامع جنوب دانست؛ جایی که سازوکارهای مدرن بوروکراسی وارد شده‌اند، اما فرهنگ سازمانی همچنان بر مدار سنت‌های بومی و شکل‌گرایانه حرکت می‌کند. در چنین فضایی، آمارسازی و برگزاری جلسات پی‌درپی جای اثربخشی واقعی را گرفته‌اند و آنچه بیشتر دیده می‌شود، نمایش فعالیت است نه تحقق آن.
ریشه این پدیده را باید در «کمّی‌گرایی افراطی» و اتکای بیش از حد به شاخص‌های صوری ارزیابی عملکرد جستجو کرد؛ شاخص‌هایی که خود محل اشکالند و به جای سنجش واقعیت، صرفا تصویری خوش‌نما از فعالیت‌ها تولید می‌کنند.
در این شرایط، اطرافیان مدیر با جمع‌آوری آمارهای مثبت و تنظیم گزارش‌های بزک‌شده به شکل‌گیری توهم اثربخشی دامن می‌زنند.
گاهی خود مدیر نیز آگاهانه وارد این بازی می‌شود. جلسات را به گونه‌ای طراحی می‌کند که خروجی آن بهبود رزومه باشد، نه حل مسأله. گزارش‌ها را طوری تنظیم می‌کند که برای مدیران بالادست، تصویری از کارآمدی بسازد. این تصویر اگر منجر به ارتقا شود، متأسفانه هم توهم اثربخشی را در ذهن مدیر تثبیت می‌کند و هم نگاه دیگران را به عملکرد او تحریف می‌سازد.
در نتیجه، پاسخ این پرسش دو وجه دارد، بخشی از این رفتار ناشی از ناآگاهی است، یعنی مدیر واقعا تفاوت میان اثربخشی و گزارش‌سازی را نمی‌داند، اما بخش مهم‌تری از آن آگاهانه و هدفمند است؛ تلاشی برای ساختن تصویری از موفقیت که با واقعیت فاصله دارد. هرچه این تصویر بیشتر تثبیت شود، هم مدیر از اصلاح عملکرد دورتر می‌شود، هم سازمان از مسیر توسعه منحرف خواهد شد.
*در یک سیستم سالم، چه سازوکارهایی می‌توانند مانع شکل‌گیری توهم اثربخشی در میان مدیران سازمانی شوند؟
پاسخ به این پرسش، نیازمند نگاهی چندلایه و واقع‌گرایانه است. توهم اثربخشی، پدیده‌ای نیست که با یک نسخه واحد قابل درمان باشد، چرا که ریشه‌های آن در ساختارهای پیچیده، فرهنگ‌های سازمانی و ویژگی‌های روان‌شناختی افراد تنیده شده است. در جوامعی با فرهنگ اداری چندوجهی، هرگونه اصلاح باید با شناخت دقیق از واقعیت‌های درون‌سازمانی آغاز شود.
در گام نخست، ضروری است ارزیابی‌های جامع از فضای واقعی سازمان‌ها صورت گیرد؛ از روابط رسمی تا مناسبات غیررسمی. سپس باید افراد دغدغه‌مند، متخصص و روشمند در حوزه مدیریت عمومی شناسایی شوند تا با نگاه تحلیلی، هم داده‌ها را بخوانند و هم نشانه‌های پنهان ناکارآمدی را تشخیص دهند.
در یک سیستم سالم، مسیر ارتقای مدیریتی باید بر پایه شایستگی واقعی طراحی شود. مدیران باید بدانند که تنها از طریق طی مسیر حرفه‌ای، کسب تجربه و اثبات توانمندی‌های واقعی می‌توانند به جایگاه‌های بالاتر دست یابند. نهادینه‌سازی این باور در ساختار سازمانی، خود به تنهایی، مانعی مؤثر در برابر شکل‌گیری توهم اثربخشی خواهد بود.
از سوی دیگر، حمایت از نظام بازخورد صادقانه توسط سیاست‌گذاران ارشد، نقش کلیدی دارد. مدیران باید در معرض نقدهای واقعی و سازنده قرار گیرند و توسعه مهارت‌های مدیریتی، به ویژه در حوزه‌هایی چون خودآگاهی، ارتباط مؤثر و پذیرش نقد، به صورت مستمر دنبال شود.
غلبه فرهنگ واقع‌گرایانه و عمل‌گرایانه بر مناسبات سنتی، تملق‌گرایی و شکل‌گرایی، یکی دیگر از مؤلفه‌های حیاتی در این مسیر است. بهبود شاخص‌های عملکردسنجی با تمرکز بر کیفیت تعاملات، نوآوری، پرورش زیردستان و سهم مدیر در تحقق اهداف کلان می‌تواند تصویری واقعی‌تر از اثربخشی ارائه دهد.
اصلاح تدریجی فرهنگ اداری، تنها زمانی ممکن است که کلیت سیستم به آن متعهد باشد. ورود افراد شایسته به حوزه منابع انسانی، به ویژه کسانی که توانایی تعامل با مدیران گرفتار توهم و تعدیل دیدگاه‌های آن‌ها را دارند می‌تواند نقش تسهیلگر را ایفا کند.
این افراد با رویکردی انسانی و تخصصی، مدیر را در برابر معیارهای عینی ارزیابی قرار می‌دهند، به‌گونه‌ای که یا دیدگاه خود را اصلاح کند یا نتواند تصویری ذهنی و ساختگی از موفقیت را به دیگران القا نماید.
در نهایت، باید طرحی نو درانداخت، طرحی که هم ساختارها را اصلاح کند و هم فرهنگ سازمانی را متحول سازد. تنها در چنین بستری است که می‌توان از شکل‌گیری توهم اثربخشی در مدیران جلوگیری کرد و مسیر توسعه واقعی را هموار ساخت.
*نبود نظام‌های واقعی ارزیابی عملکرد تا چه اندازه در شکل‌گیری و تقویت توهم اثربخشی مدیران نقش دارد؟
نبود نظام‌های دقیق و واقعی برای ارزیابی عملکرد، یکی از مهم‌ترین بسترهای شکل‌گیری توهم اثربخشی در مدیریت سازمانی است. زمانی که معیارهای سنجش روشن و قابل‌اعتماد وجود نداشته باشد، هر مدیر می‌تواند با تکیه بر نشانه‌های ظاهری مانند تعداد جلسات یا حجم گزارش‌ها خود را موفق و اثربخش تلقی کند.
در بسیاری از سازمان‌های دولتی، شرح وظایف و ساختارهای شغلی، سال‌هاست که به روز نشده‌اند و عملا با واقعیت‌های کاری امروز همخوانی ندارند. در چنین فضایی، حتی ابتدایی‌ترین اصول مدیریت علمی مانند الگوی تیلوری مبتنی بر تقسیم کار، استانداردسازی و نظارت مستمر نیز اجرا نمی‌شود. ارزیابی‌ها اگر هم انجام شوند، اغلب فرمالیته‌اند و بر اساس الگوهایی صورت می‌گیرند که دهه‌ها پیش در جوامع دیگر طراحی شده‌اند و با فرهنگ سازمانی فعلی ما همخوانی ندارند.
وقتی شاخص‌های واقعی اثربخشی مانند توانایی پرورش نیروی انسانی، جانشین‌پروری یا سهم مدیر در تحقق اهداف کلان از چرخه ارزیابی حذف می‌شوند، مدیران در خلاء سنجش قرار می‌گیرند. در این خلاء، هر نشانه‌ای می‌تواند به‌عنوان اثبات موفقیت تلقی شود و همین امر زمینه‌ساز شکل‌گیری و تثبیت توهم اثربخشی خواهد بود.
برای شکستن این چرخه معیوب، باید نظام ارزیابی عملکرد را طوری طراحی کرد که علاوه بر شاخص‌های کمّی به کیفیت تعاملات، اثرگذاری بلندمدت و توانمندسازی منابع انسانی نیز توجه داشته باشد.
*رسانه‌ها، نهادهای ناظر و افکار عمومی چه نقشی در اصلاح پدیده توهم اثربخشی دارند و آیا ممکن است خود این نهادها نیز دچار همین توهم شوند؟
رسانه‌ها نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌دهی به برداشت عمومی از مدیریت دارند. آنچه مردم به‌عنوان واقعیت مدیریتی درک می‌کنند، تا حد زیادی تحت‌تأثیر روایت‌های رسانه‌ای است. اگر رسانه‌ها با انتشار مطالب علمی، آموزشی و تحلیلی در حوزه مدیریت، ترجمه‌های دقیق از مطالعات موردی موفق جهانی و نمونه‌های بومی و برگزاری نشست‌های تخصصی به واکاوی این پدیده بپردازند، می‌توانند در اصلاح نگاه عمومی به اثربخشی مدیریتی مؤثر باشند.
نهادهای ناظر نیز باید از نظارت‌های پسینی و واکنشی فاصله بگیرند و به سمت پایش‌های پیش‌نگر و پیشگیرانه حرکت کنند. کنترل پس از وقوع آسیب، هرچند رایج‌تر اما اغلب دیرهنگام و کم‌اثر است. نظارت باید بر شناخت نقاط ضعف و اصلاح فرآیندها متمرکز باشد، نه صرفا مچ‌گیری.
همچنین، فرآیند جذب و ارتقای مدیران باید بر اساس شایستگی و به صورت هوشمندانه و غیرمستقیم پایش شود. با این حال نباید فراموش کرد که رسانه‌ها و نهادهای ناظر نیز بخشی از فرهنگ عمومی جامعه هستند و گاه خود گرفتار مناسبات سنتی، تملق‌گرایی و شکل‌گرایی می‌شوند.
در چنین فضایی، توهم اثربخشی هم در مدیران، هم در نهادهای ناظر و حتی در افکار عمومی بازتولید می‌شود.
*اگر مدیری با نیت خیر وارد عمل شود اما گرفتار توهم اثربخشی باشد، چگونه می‌توان واقعیت را پیش روی او گذاشت، بدون آن‌که به موضع دفاعی فرو رود؟
این پرسش یکی از حساس‌ترین نقاط اصلاح سازمانی را نشانه گرفته است. آگاه‌سازی مدیر نسبت به ذهنیت غیرواقع‌گرایانه‌اش، نیازمند مهارت، صبر و شناخت عمیق از روابط انسانی است.
در بسیاری از سازمان‌ها، نهادهای ناظر یا با سازوکارهای خشک و رسمی، مدیر را به حالت دفاعی می‌برند یا در برابر توهم اثربخشی، بی‌تفاوت می‌مانند و دیر واکنش نشان می‌دهند.
در چنین شرایطی، نقش همکاران، زیردستان، مشاوران منابع انسانی و افراد نزدیک به مدیر، بسیار حیاتی است؛ کسانی که بتوانند با حفظ اعتماد، نقدهای سازنده را منتقل کنند، بدون آن‌که مدیر احساس تهدید یا تحقیر کند. این افراد باید از مهارت‌های ارتباطی بالا، صبر و درک روان‌شناختی برخوردار باشند. اگر نقد از سوی کسانی مطرح شود که مدیر آن‌ها را معتمد می‌داند، احتمال تأثیرگذاری بسیار بیشتر خواهد بود.
در نهایت، اصلاح توهم اثربخشی در مدیران نیک‌نیت، با گفتگوی تدریجی، همراهی انسانی و ایجاد فضای امن برای بازنگری در ذهنیت ممکن می‌شود. این مسیر، هرچند زمان‌بر است اما می‌تواند نقطه آغاز تحول واقعی در سازمان باشد.