امیر ناظمی-عضو شورای سیاست‌گذاری  فن‌زی: اینکه محصول یا خدمت شما تا چه اندازه‌ قابل جایگزینی با یک «محصول بدیل» باشد، میزان رقابت‌پذیری را شکل خواهد داد. هرچقدر محصول یا خدمت شما برای گروه بیشتری از کاربران، قابل جایگزینی با رقبای شما نباشد، یعنی محصول شما از رقابت‌پذیری بالاتری برخوردار است. پورتر نیز این جایگزینی را به عنوان یکی از نیروهای شکل‌دهنده به وضعیت رقابت‌پذیری در یک صنعت معرفی می‌کند.

شرکت‌های بزرگ در مواجهه با محصولات جایگزینی که اغلب هم از فناوری‌های پیشرفته‌ای بهره می‌برند، از دور رقابت خارج می‌شوند و گاه کامل از بین می‌روند. به این ترتیب مواجهه با «محصولات جایگزین» یکی از مهم‌ترین موضوعات راهبردی برای یک شرکت یا استارتاپ است. فناوری‌های جدید با سرعت بالایی به بازار معرفی می‌شوند و همواره این احتمال وجود دارد که در گوشه‌ای از این جهان، یک گروه جوان و نوآور درست در همین زمان مشغول خلق یک «محصول جایگزین» و جدید برای محصول فعلی ما هستند که ممکن است با سرعت بالایی کالا یا خدمت فعلی ما را از میدان بیرون کنند.

یک نمونه تاریخی

در سال ۱۹۷۵ شرکت IBM در راهبرد بازاریابی خود از مفهوم نوآورانه و شاید کلاهبردارانه‌ای استفاده کرد. آنها بر اساس ایده کارآفرین برجسته جین امدال (Amdahl) تکنیک ساده‌ای به کار بردند: «مشتریان بالقوه‌شان باید از محصولات رقبا می‌ترسیدند، نسبت به عملکرد آنها اطمینان نداشته باشند و نهایتا به آینده آن تردید داشته باشند». درحقیقت آنها می‌خواستند با ترساندن مشتریان از ورود هر کالای جایگزین جدیدی جلوگیری می‌کردند. دوام‌آوردن در رقابت، زمانی که رقابت بسیار شدید است، آن را تبدیل به یک میدان نبرد همه‌جانبه می‌کند. به این ترتیب آنان با هیولاسازی از رقیب‌هایشان، بدون تبلیغ مستقیم می‌توانستند نه‌تنها مشتریان خود را حفظ کنند، بلکه مشتریان جدید را نیز جذب کنند.

این راهبرد شرکت IBM با نام «ترس، نااطمینانی و شک» (Fear, Uncertainty & Doubt) به اختصار تکنیک «تنش» (FUD) شناخته می‌شود. راهبردی که مشتریان را به سمت خرید از IBM سوق می‌داد. اما بر اساس راهبرد IBM ترساندن به‌تنهایی کافی نبود، بلکه باید هم‌زمان مشتریان را نسبت به محصولات جایگزین نااطمینان کرد. برجسته‌کردن عدم‌ قطعیت‌ها و بزرگ نشان‌دادن هزینه‌های این عدم‌ قطعیت‌ها نیز دومین عنصر از مفهوم «تنش» بود. با توجه به جایگاه برتری که IBM در بازار داشت، هرگونه تردید و شکی می‌توانست احتمال انتخاب محصولات این شرکت را بالاتر ببرد. تردید کافی بود تا مشتریِ از ریسک فراری، به دامن IBM پناه بیاورد. در دهه ۱۹۹۰ شرکت مایکروسافت نیز دقیقا از همین راهبرد بهره برد تا رقبای خود را از میدان خارج کند. درحقیقت رهبر فعلی هر بازاری می‌تواند از این راهبرد بهره ببرد. مشتریانی که از ریسک ناکارآمدی یا خطرات ناشی از کالایی تردید داشته باشند، به سمت محصول شرکت شناخته‌شده‌تر و البته قدیمی‌تر پناه می‌برند، چراکه علی‌رغم همه اشکالاتی که دارند، اما دایره خطرات و ضررهای آن برای مصرف‌کننده مشخص است.

فراتر از بازاریابی

کارآمدی راهبرد تنش به‌مرور وارد سایر حوزه‌ها شد. استفاده از این تکنیک در تبلیغات و پروپاگانداهای دولتی و رقابت میان احزاب نیز وارد شد. راهبرد «تنش» همان چیزی است که می‌تواند هواداران یک رقیب و فراتر از آن، حتی یک جامعه را نیز در انتخاب‌هایش فلج ‌کند، تا از شدت ترس، نا اطمینانی و تردید نسبت به رقیب، به دامان آنها بیفتند. هر یک از این سه مورد ترس، نا اطمینانی و شک می‌توانند با افزایش استرس، تصمیم‌گیری درست را مختل کرده و در نهایت ما را از رفتار مناسب دور کنند؛ و این آغاز فلج‌شدن و نهایتا ازبین‌رفتن است.

آنچه با عنوان «امنیتی‌سازی» در ادبیات سیاسی ایران و در مواجهه با هر چیز نوآورانه‌ای وجود دارد به نوعی شبیه این «راهبرد تنش» است. انگاری در خصوص هر نوعی از نوآوری، سه‌گانه «ترس، نااطمینانی و شک» نیز فعالیت می‌کند. با پیدایش هر استارتاپی سخنرانی‌ها و تحلیل‌هایی وجود دارند که حس حضور «راهبرد تنش» را تقویت می‌کنند. کمتر از ۱۰ سال پیش بود که با پیدایش نخستین پلتفرم‌ها در ایران، فعالیت این سه‌گانه احساس می‌شد. درواقع این گفتمان در قالب سناریوهایی نمود می‌یابد که می‌تواند جامعه و دولتمردان را نسبت به کارآمدی یا مطلوبیت پلتفرم‌ها دچار شک کند. مثلا «چه می‌شود اگر تاکسی‌های اینترنتی یک مسافر را بدزدند؟»، «چه می‌شود اگر رانندگان تاکسی‌های اینترنتی به توزیع مواد مخدر بپردازند؟»، «چه می‌شود اگر اپلیکیشن پلتفرم هک شود و به همه راننده‌ها بگوید به سمت یک نقطه حساس بروند؟»، «چه می‌شود اگر پلتفرم تاکسی اینترنتی اقدام به بالابردن قیمت کنند؟». اینها تمامی سناریوهای «چه می‌شود اگر؟» فرضی بودند که در پسِ آنها جامعه و بیش از آن‌، دولتمردان، نسبت به کارآمدی این تازه‌واردان دنیای دیجیتال گرفتار تردید می‌شوند و همین شک و نااطمینانی است که مجوز ورود به این حوزه را صادر می‌کند. درحقیقت تمامی این سناریوها برای حالت‌های غیرآنلاین، نه‌تنها امکان‌پذیرتر است، بلکه قابلیت پایش را هم ندارد. اما این سناریوهای فرضی برای پلتفرم‌ها می‌تواند حوزه اقتصاد دیجیتال را به حوزه‌ای امنیتی تبدیل کند.

استفاده از راهبرد تنش و تنش‌آفرینی در حوزه‌های دفاعی و امنیتی سابقه‌ای طولانی دارد. برای مثال پژوهش ناتو در مرکز استونی، استفاده از این راهبرد را در درگیری نخست میان اوکراین و روسیه نشان می‌دهد. در سال ۲۰۱۳م. یانوکوویچ، رئیس‌جمهور اوکراین، در یک چرخش راهبردی متمایل به روسیه شد. او توافق‌نامه همکاری و تجارت آزاد با اتحادیه اروپا را امضا نکرد تا خود را در اردوگاه روسیه نشان دهد. معترضان به خیابان سرازیر شدند و در نهایت این امر منجر به برکناری رئیس‌جمهور شد. در مقابل روسیه نیز به شبه‌جزیره کریمه حمله کرد، اما الحاق کریمه به خاک روسیه در کریمه به همه‌پرسی گذارده شد. بیش از 93 درصد مردم کریمه به الحاق خود از اوکراین به روسیه رأی مثبت دادند.

پژوهش ناتو مدعی است که در این همه‌پرسی از تکنیک «تنش» استفاده شده است، هم در سطح ملی (اوکراین) و هم در سطح منطقه‌ای (به طور خاص بخش شرقی). اوکراینی‌ها درمورد آینده کشورشان و خودشان دچار سه‌گانه ترس، نااطمینانی و تردید شده بودند. این سه‌گانه را گاه ترس، تنفر و ناامیدی نیز می‌نامند؛ و نتیجه این «تنش» جدایی کریمه بود. از دید پژوهش ناتو، اوکراینی‌ها همواره از ترس غرب به دامان روسیه پناه می‌بردند، و امروز از ترس روسیه به دامان غرب. راهبرد «تنش» امکان تصمیم‌گیری عقلایی را بر هم می‌زند، چراکه ریسک و خطر گزینه‌ها را بیش از اندازه نشان می‌دهد.

«تنش» نمونه خوبی است از فلسفه ثورو (Thoreau) درمورد ترس: «هیچ‌چیز ترسناک‌تر از ترس نیست!» و ما اکنون می‌توانیم یک قید به آن اضافه کنیم: «هیچ‌چیز ترسناک‌تر از یک ترس فروخته‌شده به دولتمردان نیست». درواقع زمانی که یک ترس بزرگ به دولتمردان فروخته شود، ورود این راهبردها به تصمیم‌گیری‌های مختلف مشروعیت می‌یابد و امنیتی‌سازی از همین نقطه آغاز می‌شود، جایی که چنین نگاهی حق وتو برای تصمیم‌گیری‌ها می‌یابد. در بهترین حالت راهبرد مورد بحث می‌تواند به مثابه ترمز یک سیستم رفتار کند، اما در وضعیت امنیتی‌سازی‌شده، هم‌زمان به جای فرمان و گاز همان سیستم نیز نشسته است. هر تصمیمی که تکنوکرات‌ها می‌گیرند، قابل وتو است.

چه باید کرد؟

سناریوهای فرضی که تنها یک «چه می‌شود اگر؟» را طرح می‌کنند، هرچند در نگاه اولیه مهم نیستند، اما در واقعیت جاده‌صاف‌کن هستند. در برابر هرکدام از این سناریوهای «چه می‌شود اگر؟» فقط باید یک سناریوی بدیل «چه می‌شود اگر؟» دیگر طرح کرد. مثلا پرسید: «چه می‌شود اگر مأمور دولتی وابسته باشد؟»، «چه می‌شود اگر تاکسی‌های سنتی یک مسافر را بدزدند؟».

سناریوهای «چه می‌شود اگر؟» را می‌توان به عنوان بهترین ابزار برای تولید سه‌گانه «ترس، نااطمینانی و شک» و تنش‌آفرینی فرض کرد. هیچ‌گاه نمی‌شود به این سناریوها پاسخ داد، چرا که اولا هیچ چیز غیرممکن نیست و ثانیا این زنجیره «چه می‌شود اگر؟» می‌تواند تا ابد ادامه یابد. تنها راه مقابله با آن طرح پرسش به صورت وارونه است. «چه می‌شود اگر؟» تنها زمین بازی دولتی‌ها نیست، بلکه می‌تواند زمین بازی نوآوران نیز باشد.